Lightblueでは、3つのバリューを設定しています。また、リーダーシップについても明確に定義しています。私たちはビジョンを達成するための基本となるバリューを非常に重要視しています。そこで、バリューとリーダーシップに関する考え方から私たちの価値観を理解していただきたいと思います。
Lightblueのバリュー創造プロセス
▼AS-IS Lightblueでは、2020年夏に会社の体制が変わりだしたことを契機に、2020年9月から会社のミッションやバリューを改めて見直している最中です。ここでは、私たちがバリューを考えるときに大事にしていることを紹介します。私たちLightblueの想いや大切にしていることを知っていただきたいと思っています。 バリュー策定には全ての社員が参加しています。社員間のディスカッションにより、バリューは以下の二つの観点から選んでいます。 一つは、これまでLightblueで大切にしてきており、今後も大切にしたい価値観です。我々に元々根付いていて、今後も大切にしたい価値観をバリューとして設定しています。 もう一つは、我々が会社として、あるいは個々のメンバーがそれぞれ成長していくにあたって、今まで以上に重要となってくる価値観です。これまでも当然意識されていましたが、会社・個々人のさらなる成長に必須という意味で、今まで以上に強調すべきと考えられる価値観です。 ▼TO-BE 私たちがバリューを考えるときに大事にしていることを紹介します。私たちLightblueの想いや大切にしていることを知っていただきたいと思っています。 バリューの策定には全ての社員が参加しています。社員間のディスカッションにより我々が会社として、あるいは個々のメンバーがそれぞれ成長していくにあたって、最も重要となるバリューとして"主体性"を設定しています。Lightblueでは、個々人がエキスパートとして活躍することで会社のパフォーマンスが向上すると考えています。 また、”主体性”を根幹として、より具体的なバリューとして以下を定めています。 ・成果にこだわる ・自分の仕事に一番詳しくなる それぞれの内容について以下に説明します。
主体性
Lightblueでは、“デジタルの恩恵を全ての人へ”というミッションの実現を最優先に置き、主体的に動くことが求められます。
主体的に動くということは、ミッションの実現のために最善の選択をするということです。
ミッションの実現のためには、自分が会社に求められている期待（Expectation）と、自分の行動や結果が見合っているか、またそれに近づこうと努力しているかが重要です。そのためには、自身の認知活動を客観的にとらえ（メタ認知）、自分がいまどうすべきかを常に考えることが求められます。
また、これらの行動には責任感を持って取り組む必要があります。少数精鋭組織を目指すためには、各メンバーが自身の行動に責任をもち、最後までやり抜く必要があります。
Lightblueはこの主体性をバリューの土台と考えます。
自分の仕事に一番詳しくなる
私たちのミッションは、先端デジタル技術で社会の課題を解決する、顧客のニーズを満たすことです。ミッションの達成のためには、自分の仕事に一番詳しくなることが非常に重要です。請けた仕事の成果はどこの企業にも負けない、そういった自負を持ちながら日々の業務にあたっています。日常の業務の中でも、常に一定水準以上を安定して満たすことは非常に重要です。
メンバー全員がこうした専門家として振る舞えることが理想の集団であると考えています。
成果にこだわる
成果物は、給与の対価を残す・自分の行動を振り返る意味で重要です。
一方で、他者から観測可能かつ再現性を持つ成果物は、長期的に個人・組織の価値を高めていくために必要不可欠です。
成果物は、他者からフィードバックを得る機会を提供し、個人・組織のパフォーマンスをさらなる高みへ導くきっかけを生み出します。
また、自分の成果を明確に共有することで、自分以外のメンバー、そして未来のメンバーの行動まで変化させることができます。同じ作業が不要になるだけでなく、各々が自分の業務や付加価値を再考し、高めていくことができます。
自分の行動の結果を事前に強く意識すれば、質の高いインプットが可能になります。また、仮説なしには成果をイメージできません。深い仮説を持つことで、最適なアプローチは自ずと定まり、次にとるべきアクションの確度が飛躍的に向上します。
リーダーとの付き合い方
リーダーにはマネージャーやボス、上司と様々な呼称がありますが、リーダーの仕事とは何でしょうか。最も重要なことは、組織を導いて最高の成果を出すことだと思います。そのためには、メンバーのリーダーとの付き合い方が重要になります。Lightblueでは、Our Issue、Be Expertというバリューのもと、メンバーが「リーダーをマネジメントする」ことを重視しています。
リーダーとメンバーの関係
よくある期待として、リーダーはメンバーのことをよく理解していて困っているとすぐに助けにやって来るというものがありますが、残念ながら、リーダーはそこまで万能ではありません。リーダーは多くのメンバーを同時に見る必要があります。この点がバディとは異なります。メンバーから発信がない場合は、「便りがないのが良い便り」と考えてしまいます。
ただ待っていても、メンバーの必要な情報や助けは得られない場合が多いです。何が必要なのか明示的に伝えることで、必要なサポートを受けられるチャンスが広がります。
リーダーが組織にとって最高の成果を出すためには、メンバー自身が最高の成果を出す必要があります。つまり、リーダーはメンバーの助けが必要で、メンバーはメンバー起点でリーダーの助けを求める必要があります。相互関係を意識し、相手を理解することで、最高のパフォーマンスを発揮する環境を整えられます。
リーダーを理解する・リーダーが理解する
リーダーの目標・目的を理解して仕事をしていますでしょうか。リーダーからメンバーへの期待は、リーダーの目標に紐付いています。Lightblueではこの期待のズレを防ぐために、OKRによって目標を管理しています。メンバーのOKRはリーダーのOKRにひも付き、リーダーのOKRはその上の目標にひも付きます。リーダーの目標を考えることで、メンバー自身への期待の背景が理解でき、ギャップを抑えることが可能です。
また、1on1では好みのコミュニケーションスタイルをすり合わせましょう。先に軽く聞いて、すぐに質問をしたいリスナータイプはあとでメンバーからサマリを共有するのが良いでしょう。先に要点を読んで考えたいリーダータイプは、メモを作って直接それを説明するほうがスムーズです。これらのメンバー自身の好みを理解し、自らリーダーに提案することで、適切なフィードバックを得ることが可能になります。
裁量についても、明確にどのような権限がほしいのかコミュニケーションすることが重要です。裁量と責任は一対一の関係にあるため、ただ自由にしたいということは成り立ちませんが、自律して行動してくれるのはリーダーにとってもありがたいため、どのように権限を委譲されたいのかコミュニケーションする必要があります。
権限の強い順に、
- 命令する（リーダーがメンバーに決定を伝える）
- 説得する（リーダーがメンバーに提案する）
- 相談する（メンバーに相談しリーダーが決める）
- 同意する（リーダーとメンバーが合意して決める）
- 助言する（リーダーは助言するがメンバーが決める）
- 尋ねる（メンバーが決めたあとでリーダーが尋ねる）
- 同意する（リーダーはメンバーに完全に委ねる）
という7段階があります。リーダーとメンバーの関係や、スキル、タスク・プロジェクトの難易度によって変わるものであると思います。最初にすり合わせることで、誤解や期待のズレが起きにくくなると考えています。
1on1を効果的なものにするために
代表は今、週に10コマほど1on1をしています。それほど、Lightblueでは1on1を大切にしています。1on1では業務連絡はしないように意識し、悩んでいること、困っていることを話したり、OKRの軌道修正、目標達成に向けた具体的なアクションを話し合う場にしています。
具体的には、目標や期待の確認、困っていること、今後1ヶ月以内に困る可能性が出てきそうなことや、キャリア開発に関することなどを話しています。他にも、チーム内・外で活躍している人の話や困っている人の話を聞いたり、リーダーから会社の戦略・方針や組織体制の情報を提供することもあります。
1on1を充実したものにするために、メンバーが事前にアジェンダを作成するようにしています。これによって、1on1が効率的になるだけでなく、リーダーの心理的な不安を取り除くことができます。リーダーもメンバーと同じくらい不安で、何を言われるかわからないと必要な情報提供が進まないこともあります。
1on1は業務が忙しいときほど状況把握のために必要なのですが、優先度が下がってしまうことが多いため、Lightblueではキャンセルではなく、その場で、その週のうちのリスケを行うようにしています。